Slovo BONAVITA znamená ve volném překladu z latiny „dobrý život“. Když jsme s ředitelem Přemyslem Procházkou vstupovali do areálu, potkali jsme pracovníka v doprovodu rabína v bílé košili, černé vestě, jarmulce a s tradičním plnovousem. „To je jeden z našich významných zahraničních klientů. Přijel kvůli košerizaci výroby. Například každý stroj před zahájením košer výroby musí být ‚olíznutý‘ plamenem,“ popisuje Přemysl Procházka.
Začínali jste jako mnoho českých firem od první půjčky k velkému úspěchu?
V počátku jsme se soustředili na dovoz sójových výrobků. V ČR tento druh výrobků nikdo neznal. V letech 1992 až 1995 zaznamenaly obrovský vzestup. Připomínají maso a jsou zdravou alternativou nejen pro vegetariány. Začínali jsme od nuly. Půjčili jsme si od Komerční banky na nákup prvního kamionu zboží. O dva roky později jsme si půjčili na první linku na sójové texturáty, to bylo ještě v Praze-Radotíně. Tehdy byl úrok na investice 22 procent. Zaplatit za 4 roky jistinu s příslušenstvím – to byl silný motor pro práci nás všech.
Cereálie přišly později?
Důležité byly roky 1994 a 1995, kdy jsme zprivatizovali státní statek Říčany, přestavěli výrobní halu a začali s cereálními výrobky. Nyní máme ve Vidovicích devět linek a výrobní halu postavenou na zelené louce. Vyrábíme cereálie pro dospělé, dětské cereálie a cereální lupínky. Dceřiná pekárenská společnost na Slovensku je zaměřena na výrobu trvanlivého pečiva a pečených slaných snacků. Náš značkový sortiment obsahuje veškeré druhy müsli, zapékané či sypané, a kaše. Dalším výrobním sortimentem jsou pufované výrobky a křehké chleby. Za 27 let se naše společnost nedostala do červených čísel a vždy tvořila kladný hospodářský výsledek.
A jaký je recept na podnikání beze ztrát?
Naším krédem bylo, že vše, co jsme vydělali, jsme obratem investovali zpět do areálu, nových linek a technologie. Snažili jsme se co druhý rok postavit novou linku. Hledali jsme díry na trhu a podle toho rozhodovali investice. Každý měsíc máme porady vedení, kde řešíme inovace pro stávající rok a plány na rok příští. Neustále pozorujeme, s čím přišla konkurence, a navázali jsme dlouhodobou spolupráci s několika českými dodavateli a společnostmi, které se podílejí na vývoji a výrobě části našeho sortimentu. Když jsme v roce 2014 stavěli výrobní halu, nekladli jsme dostatečný důraz na tvorbu a vylepšování sortimentu. A jako by to zákazníci vytušili, následující rok jsme to pocítili na tržbách. Měli jsme štěstí, že se v naší společnosti seskupil skvělý tým spolupracovníků, kteří dovedou pochopit, že zvyšování mezd ve společnosti musí jít ruku v ruce se zvyšováním produktivity.
Kdo je váš největší konkurent?
Co se týče podílu na trhu, soutěžíme o první, druhé a třetí místo s Nestlé a Emcem. Svým způsobem je v Evropě ojedinělé, že někdo v prodeji na chvíli předběhne globální značku. Neznám jiný stát, kde by lokální výrobce jako Emco nebo BONAVITA občas vítězil nad globálním hráčem. V současné době jsme jedničkou v objemu a v tomto měsíci se nám podařilo být i jedničkou v hodnotě prodeje. Budeme se ale neustále snažit o něco nového, za co by trh ocenil.
S Emcem si konkurujete od samého začátku, že?
Ano, vyrůstali jsme spolu. Emco se ale zpočátku soustředilo na dovoz a obchod, výrobou se začalo zabývat až okolo roku 2000. Také se soustřeďuje především na müsli, my máme širší cereální sortimentní záběr. Jsem rád, že mám takového konkurenta. Vždy jsme spolu zdravě soutěžili. V daném roce vyhrává ten, který má lepší inovace, kdo rychleji odhalí díru na trhu, kdo má lepší obchodní tým, lepší nápad s obaly a tak dále, je to férový zápas. Nikdy jsme spolu neměli tak závažný problém, že bychom si nemohli sednout za jeden stůl. Kdyby tady nebyli, chyběli by mi. Je dobré mít konkurenci, která vás táhne dopředu, protože se jedná o společnosti plné schopných lidí.
Vyrábíte také pro privátní řetězce, jaký je podíl této výroby?
V ČR privátní značky v cereáliích tvoří 50 % trhu. V rámci republiky je BONAVITA ve výrobě privátních značek pro řetězce silná. O zbytek trhu se dělí se značkami Emco a Nestlé. V privátních značkách pokrývá naše výroba část střední Evropy, hodně vyvážíme do Německa. Vývoz tvoří polovinu naší výroby. Vozíme i do zemí mimo EU, do Izraele, do Afriky a dalších 20 zemí. Po Slovensku je druhým největším odběratelem Německo, a to především skrze privátní značky. Zajímáme se o životní prostředí a je pro nás trochu problém tvrdit, že je normální vozit zboží kolem světa, že to není ekologický problém.
A jsou výrobky pro řetězce horší než ty vaše?
Privátní řetězce si určují své vlastní receptury, které jsou rozdílné od našich značkových receptur. Doba, kdy se říkalo, že privátní značky řetězců jsou horší, je pryč a dle mého názoru to nikdy nebyla pravda. Mají svou cestu, kterou považují za správnou a většinou reagují rychle na nálady a požadavky trhu. Z toho vznikají často diskutované problémy o rozdílné kvalitě potravin mezi jednotlivými prodejními teritorii. Receptura je často jiná, protože řetězce vědí, že v určitém teritoriu je zákazníky preferováno něco jiného než například v Německu. To je diskutovaná otázka dvojí kvality potravin, kterou nepovažuji za problém hodný k řešení na nejvyšších místech. Stačí dát dohromady jednoduchá pravidla.
Co se týče naší značky, snažíme se receptury držet dlouhodobě a nepodléhat krátkodobým výstřelkům doby. Cereálie považujeme za důležitou součást ranního jídelníčku, kdy člověk potřebuje získat energii do celého dne, a pokud je konzumuje s jogurtem, mlékem a nejlépe s čerstvým ovocem, dostává do těla vše, co na začátku dne potřebuje, v ideální formě. Necítíme potřebu v našich značkových výrobcích zesilovat kvalitu pomocí průmyslově vyráběných vitamínů a používáním extraktů za účelem neúměrně zvýšit chuťové vlastnosti výrobku. Pokud má být něco kakaové, přidáme raději více kvalitního kakaa, než abychom zesilovali chuť přírodně identickými aromaty.
Jaká je cenová politika, co se týče řetězců?
Jsem rád, že řetězce existují ve stávající podobě. Z hlediska efektivity distribuce je to pro nás, výrobce, nejlepší a nejjednodušší systém. Co může být pro výrobce lepšího než naložit celý kamion zboží, odvézt ho na jedno místo? Řetězec se postará o redistribuci do jednotlivých prodejních míst. Předchozí věta však samozřejmě neplatí o všech řetězcích. Druhou věcí je, zda je úměrný, nebo neúměrný tlak na marže výrobců. Já tvrdím, že trh je takový, jaký dodavatelé řetězcům umožňují. Za podstatně silnější problém považuji dotační politiku, kdy jednotliví výrobci v rámci EU jsou různě podporováni a v rámci konkurenčního boje na řetězcích jsou příjemci dotací pochopitelně zvýhodněni. Považuji za velký problém, že výrobci cereálií mají v jiných zemích podstatně lehčí a masivnější přístup k dotacím na investice, než máme v ČR. To je dnes pro české výrobce cereálií největší problém při jednání s řetězci, protože náš kalkulační vzorec na prodejní cenu neobsahuje minusovou položku dotace.
Jak reagujete na trendy ve stravování?
Naší snahou je návrat ke starým plodinám, jako je špalda, pohanka, oves či proso. Dále k co nejjednodušším recepturám s minimem aditiv, bez průmyslově získávaných vitaminů, které dle našeho názoru do cereálií nepatří. Prosazujeme cereálie s optimálním obsahem sacharidů, vyváženým množstvím chuťových přírodních tradičních přísad, jako je kakao, med či ovoce. Za první republiky naše rodina vlastnila mlýn. V rodinné kronice jsem se dočetl, že 50 % tržeb mlýna bylo za mletí standardní mouky a zbylých 50 % byly tržby za zpracování pro nás již méně známých plodin, jako je pohanka a proso. Návrat k těmto obilovinám a výrobkům z nich je naší budoucí a dlouhodobou strategií, protože si myslíme, že to je to, co kvůli globalizaci trhu s potravinami spotřebitel ztrácí a my to chceme zákazníkům znovu nabídnout.
Kde berete suroviny na výrobu?
Správné by asi bylo brát všechno v Česku, to se ale bohužel neděje. Nyní jsme schopni často koupit vyšší kvalitu surovin za nižší cenu jinde. V Česku často narážíme na problém nedostatečných kapacit, neschopnost dodavatelů dodat surovinu podle našich požadavků a v neposlední řadě i neochotu dohodnout se na ročním kontraktu. To je pro nás důležité, protože řetězce po nás roční smlouvy požadují a potřebujeme fixované kalkulační náklady po celý rok.
Jste rodinný podnik. Už víte, kdo jej po vás převezme?
Jsme čtyři společníci, potomků máme dost, ale zatím nemají velkou touhu dělat naši práci. Osobně mám tři dcery a přiznám se, že nevím, jestli chci, aby dělaly to, co já. Jestli chci, aby chodily na 12 hodin do práce, vedly 240 lidí, podepisovaly smlouvy s otázkou, jaká rizika je čekají v budoucím roce a jak na ně budou reagovat. Dle mého názoru je to až příliš dobrodružné. Budeme se snažit některé naše děti začlenit do řídicích orgánů společnosti a začneme se učit společně hledat způsob fungování společnosti pro budoucnost.
